Operator Logistyczny Roku 201223 styczeń, 2013

0

Kierunki rozwoju firm logistycznych

Czołowe firmy logistyczne, działając w warunkach spowolnienia gospodarczego musiały w ciągu ostatnich lat nauczyć się uwzględniać wahania popytu. Zdano sobie sprawę, że jedynie dzięki dobremu przygotowaniu operacyjnemu do nagłych zmian trendu oraz zacieśnianiu współpracy z klientami możliwe będzie takie planowanie zasobów, aby mieć możliwość rozwoju i uniknąć zarazem ponoszenia zbędnych, a w ostatecznej konsekwencji – rujnujących, kosztów.
Dobra strategia powinna – zdaniem Szymona Barczewskiego, dyrektora ds. dystrybucji w firmie Spedimex – uwzględniać rozwój organizacji w warunkach ciągle zmieniającego się otoczenia. „Przewidywanie przyszłych trendów oraz szybkie reagowanie na wahania i potrzeby rynkowe jest nadrzędnym wyzwaniem stojącym przed każdym operatorem logistycznym”. Jednakże przygotowanie operacyjne do zmian koniunktury okazało się niedostateczne, wiele firm słabszych fundamentalnie zostało zmuszonych do wyprzedaży aktywów, cięcia kosztów i redukcji personelu. Nawet firmy logistyczne, które zbudowały przez lata silne organizacje oparte na własnych zasobach personalnych i infrastrukturalnych, przeżywały kłopoty. Jak twierdzi dyrektor generalny firmy Raben Transport Paweł Trębicki, wiara, iż silne fundamenty zapewnią najbardziej konkurencyjną ofertę i najwyższą jakość jej świadczenia odchodzi już do przeszłości. „Przy gwałtownie kurczącym się popycie i zmiennych preferencjach konsumentów, zbyt duże własne zasoby oznaczają wysoki poziom kosztów stałych i negatywnie wpływają na rentowność. Przeciwna strategia, wirtualnych biznesów, okazuje się jednak równie często nieefektywna, gdyż konkurując na rynku o wolne zasoby, rosnący popyt nie może być obsłużony po założonych kosztach i na satysfakcjonującym poziomie jakościowym. Kluczem do sukcesu wydaje się znalezienie właściwego balansu między zasobami wewnętrznymi a zasobami kontrolowanymi pośrednio, oraz stworzenie właściwej kultury organizacyjnej, przygotowanej na nowe wyzwania”. Dzięki skutecznemu zarządzaniu zmiennością, utrzymaniu poziomu kosztów na najniższym poziomie a zadowolenia klientów – na możliwie najwyższym, jest to możliwe, czego dowodzą wyniki badania satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku 2012. Dlatego firma Raben Transport z ostała wyróżniona w kategorii „Udane wypromowanie marki jako najsilniejszej i najbardziej stabilnej na rynku transportu drogowego”.
Jeśli chodzi o drugą obok przygotowania operacyjnego stronę powyższego równania, to wiadomo skądinąd, że współpraca z klientami nie układała się w ostatnich latach idealnie, ze względu na stale rosnący wzajemny brak zaufania uczestników rynku. Mniejszym firmom szczególnie trudno było uzyskać gwarancje długoterminowej współpracy, które pozwoliłyby podjąć ryzyko inwestycyjne „zakupu środków transportowych, dedykowanych pod specyficzne potrzeby klientów”, podkreśla prezes zarządu ATU Logistic Andrzej Haber. Czasami mogłoby się wydawać, że w obecnych czasach trudno mówić o uczciwej, solidnej i lojalnej współpracy z klientami. Jak zwraca uwagę WND Country Manager w Damco Poland Andrzej Lada-Kubala: „Nerwowość klientów związana z przepowiadanym kryzysem sprzyjała ogłaszaniu przetargów, mających ewidentnie na celu poszukiwanie jak najniższych stawek,
kosztem jakości obsługi i bezpieczeństwa biznesowego. Niska już lojalność klientów z obszaru logistyki kontraktowej stała się tym sposobem jeszcze niższa”.
Analizując wypowiedzi menedżerów reprezentatywnej grupy firm logistycznych, można odnieść wrażenie, że przedstawione wyżej trudności zostały już obecnie przezwyciężone. Przynajmniej w sferze emocji i języka używanego do opisu niepewnej sytuacji rynkowej. Coraz większa liczba menedżerów proponuje pozytywne myślenie kategoriami tworzenia wartości dla klienta jako filaru strategii rozwoju, odrzucając tym samym przekonanie, że w niepewnych czasach należy przede wszystkim dbać o takie zorganizowanie działalności, aby zminimalizować skutki zmian popytu. I tak np. Szymon Barczewski, z firmy Spedimex, wyróżnionej w rankingu Operator Logistyczny Roku 2012 w kategorii „Konsekwentne umacnianie pozycji rynkowej”, zwraca uwagę, że choć powolnienie w gospodarce to trudny okres dla wielu uczestników rynku logistycznego, to może być jednak postrzegane jako szansa dla operatora logistycznego „ze względu na rosnącą skłonność przedsiębiorców do outsourcingu procesów logistycznych. Te podmioty, które w okresie spowolnienia umocnią się na rynku dzięki przemyślanej strategii, w momencie hossy mają szansę na intensywny skok rozwojowy”. Nie byłoby zatem zasadniczego zwrotu w strategii operatorów logistycznych, gdyby nie pojawiła się „rosnąca skłonność przedsiębiorców” do zacieśniania współpracy, łącznie z całkowitym przekazaniem zarządzania operacjami logistycznymi wyspecjalizowanym firmom.
Przestawiając strategię General Logistics Systems Poland District Manager tej firmy Tomasz Kroll podkreśla, że jeśli się ma dziś do czynienia, „zamiast nieustannie rosnącej liczby przesyłek, z mniej lub bardziej silnymi wahaniami wolumenów”, nie pozostaje nic innego, jak przygotować się do takiej sytuacji. Sieć dostaw tej firmy musiała zostać w tej sytuacji rozszerzona i wzmocniona przez nowe regionalne sortownie, aby pozostać wystarczająco efektywna. „Tylko firmy dobrze przygotowane we wszystkich obszarach działania, oferujące bardzo elastyczne usługi, można uznać za odpowiednio >>wyposażone<< do tego, aby działać na rynku w przyszłości”. Każda firma musi się dopasowywać do zmiennej sytuacji rynkowej oraz wymagań klienta: „Powinna rozpoznać problem jeszcze zanim dostrzeże go kontrahent, i zaoferować odpowiednie rozwiązania, do których należą skuteczne, szybkie i wygodne dla adresatów przesyłek opcje dostawy do osób prywatnych, które ze względu na rozwijającą się sprzedaż internetową stanowią coraz większą grupę odbiorców”. Warto podkreślić, że firma General Logistics Systems Poland została wyróżniona w rankingu Operator Logistyczny Roku 2012 w kategorii „Wypracowanie długofalowej strategii odpornej na kryzys gospodarczy”. Warto w tym kontekście dodać, że w długookresowej perspektywie najbardziej korzystna na polskim rynku usług kurierskich okazała się strategia realizowana przez GLS. Konsekwentne koncentrowanie się na rentowności sprzedaży (nie podejmowanie się zadań o niskiej marży) daje większy zysk niż w przypadku firm o dużo większych obrotach. Co więcej, konkurenci w okresie kryzysu nie są w stanie zwiększyć dynamiki sprzedaży ponad poziom osiągany przez GLS.
Aby móc osiągnąć sukces w długim okresie, operatorzy usług logistycznych powinni obserwować zmieniające się potrzeby klientów i starać się zapewnić im wymaganą obsługę. W rozumieniu Dariusza Wakuły, prezesa zarządu Fine Logistics, od tego zagadnienia należy w ogóle rozpocząć budowanie skutecznej strategii. „Zachodzące w ostatnich latach dynamiczne zmiany w otoczeniu biznesowym spowodowały istotny wzrost zapotrzebowania na bieżącą informację o sytuacji rynkowej. Dlatego nasza firma prowadzi nieustanny dialog z klientami odnośnie potrzeb w nadchodzących okresach. Umożliwia to przygotowanie kompleksowej oferty logistycznej skrojonej na miarę indywidualnego klienta”. Zarządzanie wzrostem Fine Logistics, nowopowstałej firmy, to osobisty sukces doświadczonego menedżera Dariusza Wakuły, wyróżnionego za to osiągnięcie w rankingu Operator Logistyczny Roku 2012.
Wiele badanych przez nas czołowych firm, takich jak PEKAES, skupia się obecnie, w relacji p.o. prezesa zarządu Macieja Bachmana, na rozwoju działalności podstawowej, uelastycznieniu struktury, oraz dostosowaniu swojej oferty produktowej do obecnych i przyszłych oczekiwań klientów. Zarządzając rozległą, sieciową organizacją skupiającą dużą liczbę firm kontraktowych, firmy takie, jak Delta Trans, w opinii wiceprezesa Adama Ramsa, winny skoncentrować się na umacnianiu oferty w zakresie kluczowych produktów oraz rozwijaniu nowych komplementarnych do nich usług. Ich oferta, tak jak w przypadku logistyki kontraktowej w firmie JAS-FBG, co podkreśla prezes zarządu Jarosław Domin, poprzez dostosowywanie się do zmiennych potrzeb klientów rozwija się ewolucyjnie od realizowania drobnych usług dla danego klienta do realizacji dużych, wyspecjalizowanych projektów dla tego samego klienta. Rozwijając kluczowe kompetencje (czytaj: porządkując zbyt rozproszone operacje), firmy te dążą do poprawy efektywności. W dostępności infrastruktury i zasobów, w znacznej mierze należących do podwykonawców, szukają natomiast przewagi konkurencyjnej, gdyż w czasach szybko zmieniającego się zapotrzebowania wymagana jest elastyczność.
Zdaniem członka zarządu firmy Link Pawła Modera, firmy „powinny postawić większy akcent na indywidualne podejście do każdego klienta, oferując przy tym szeroką paletę usług standardowych. Klienci oczekują odpowiednio efektywnych procedur, które mogą być następnie sprofilowane pod indywidualne wymagania konkretnego projektu”. Pytanie tylko, czy firmy logistyczne potrafią być doradcą i partnerem wspierającym swoich klientów w ich dążeniach do osiągnięcia celów, co postuluje pełnomocnik zarządu ds. sprzedaży w firmie C. HartwigGdynia Anna Sperska: „ Oferowane danej firmie rozwiązania powinny uwzględniać jej specyficzne potrzeby, ale też jej sytuację rynkową. Wymaga to często od operatora logistycznego wyjścia poza ramy standardowej współpracy, otwartości oraz elastyczności w poszukiwaniu nowych rozwiązań”.
W rzeczywistości nie ma alternatywy dla tej strategii, gdy się zważy na proces konsolidacji i polaryzacji rynku usług logistycznych. Zdaniem Dariusza Wakuły, konsolidacja logistyki to niezbędny krok w kierunku osiągnięcia efektu skali w branży, która jest tak silnie rozdrobniona w Polsce. Adam Rams zdaje sobie sprawę, jak niebagatelny wpływ osiągnięcie efektu skali mają różnice w dostępie do kapitału, co w oczywisty sposób dyskryminuje wiele firm. Rynek logistyczny jest w dodatku coraz bardziej spolaryzowany. Według Andrzeja Lada-Kubali z Damco Poland, dystans, jaki dzieli kilka największych firm od pozostałych wydaje się już przepaścią nie do przebycia. Mimo to widzi on szansę rozwoju dla tych firm.
Dominacja czterech największych podmiotów w zakresie dystrybucji krajowej i międzynarodowej, oraz magazynowania, zdaniem Andrzeja Lada-Kubali „prowadzi do marginalizacji pozostałych firm i poszukiwania przez nie usług lub obszarów niszowych lub też do oferowania usług na poziomie niepokrywającym kosztów wytworzenia”. Jego zdaniem, konieczne jest podjęcie współpracy przez średnich i małych graczy celem podniesienia ich udziału w rynku. „Czas na optymalizację kosztów poprzez wykorzystanie elementu synergii z firmami konkurencyjnymi tam, gdzie nie zagraża to bezpośrednim interesom. Czas na określenie standardów ofertowania w zakresie jakości, norm czasowych, stosowanych technologii i procesów”. „Codzienna optymalizacja pustych powrotów, dzięki oferowaniu lepszej stawki klientowi poprzez tzw. domykanie kółek na ładunkach innych firm spedycyjnych, to coś, co pozwala nam na osiągnięcie lepszego wyniku. Czemu nie pójść o krok dalej, czemu tych działań nie przekuć w strategię? Nie poprzestając na optymalizacji przepływu, pomyśleć także o standaryzacji warunków usługi, terminu płatności, kosztów przestoju, czasów wolnych na czynności załadunkowe i rozładunków, wartości ubezpieczeń czy czasów dostaw? Działania te pozwoliłby na optymalizację kosztu wytworzenia, a np. w przypadku ubezpieczeń pozwoliłyby na wspólne składanie zapytań, dzięki czemu można by zniwelować wzrost kosztów ubezpieczeń, którego świadkami byliśmy w ostatnich miesiącach”.
Czy zatem koncepcja indywidualnego podejścia do każdego klienta nie jest skazana na porażkę? Czy możliwe jest przeniesienie podejścia właściwego dla małych kilkuosobowych firm na dużą firmę? Krzysztofowi Trześniewskiemu, właścicielowi firmy Diera, w kilka lat udało zbudować dużą organizację, opartą na usługach dedykowanych. Na podstawie wyników badania satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku 2012 firmie zostało przyznane wyróżnienie właśnie za „Powodzenie koncepcji dedykowanych rozwiązań w operacjach spedycyjnych”. Ireneusz Grajewski, dyrektor operacyjny firmy podkreśla, że postawienie na indywidualizm i odcięcie się od sztywnych rozwiązań systemowych, pozwoliło na szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby rynku, jak i na kreatywność pracowników. „Stawiamy na rozwijanie lokalnych oddziałów spedycji, które lepiej znają potrzeby klientów i dzięki osobistym codziennym kontaktom potrafią zapewnić serwis na najwyższym poziomie. Takie działania lokalne stały się katalizatorem rozwoju w oparciu o solidne zaplecze głównych oddziałów firmy. Staramy się dla naszych klientów pełnić rolę eksperta, który jest w stanie podpowiadać optymalne rozwiązania transportowo-logistyczne”. To był prawidłowy kierunek, pozwalający na szybki wzrost grona zadowolonych klientów firmy i jej obrotów w ciągu kilku lat. Z początkowych kilkunastu osób i kilku milionów obrotu, firma obecnie składa się z ponad 90 osób, z których znakomita większość ma za sobą wiele lat pracy w branży, a obroty roczne dochodzą już do 100 milionów złotych. W przekonaniu Krzysztofa Trześniewskiego koncepcja elastycznych rozwiązań, dedykowanych dla każdego z klientów została dobrze przyjęta na rynku. „Co charakterystyczne, wiele dużych firm logistycznych zleca dzisiaj naszej firmie niektóre ze swoich zadań, wychodząc z założenia, że w zakresie zaspokajania niestandardowych potrzeb jesteśmy niedoścignieni”.
Odnotowując zapowiedzi zasadniczego zwrotu w strategii operatorów logistycznych w stronę tworzenia wartości dla klientów, chcielibyśmy zwrócić także uwagę na elementy incydentalnie pojawiające się w spisach zamierzeń. W naszym przekonaniu niesłusznie ich rola jest pomijana. Wszystko wskazuje na to, że w najbliższej przyszłości podejście to tak czy inaczej ulegnie zmianie.
Zauważmy, że doświadczenie i wiarygodność biznesowa, ogólnie wizerunek operatora logistycznego, to najbardziej stabilne kryterium satysfakcji klientów. Gdy zawodzi realizacja dostaw, ogólne zaufanie do firmy może uratować sytuację. Nie jest tak, że wizerunek to wypadkowa oceny różnych aspektów naszej działalności i że w związku z tym nie mamy wpływu na nasz wizerunek, jak zdaje się sądzić większość badanych przez nas menadżerów firm logistycznych. Na to, jak firma jest postrzegana na rynku, wpływa aktywne budowanie marki przez samych zainteresowanych. Nawet niewielkie firmy, trzeźwo zauważa Edyta Kwiatkowska – Sioch, reprezentująca firmę Polfrost Internationale Spedition, które „inwestują w markę i których marka jest dobrze kojarzona, są niejednokrotnie wyżej pozycjonowane przez zleceniodawców niż więksi konkurenci”.
Wyjątkowe wyczucie tego zagadnienia posiada obecny dyrektor generalny firmy Geodis Calberson Polska Bogdan Młynarczyk, zwolennik strategii budowania silnej pozycji na rynku. Zauważa on, że każda strategia oczywiście tylko wtedy będzie skuteczna, jeśli nie pozostanie w sferze deklaracji, lecz obejmuje wiele skoordynowanych działań, obejmujących liczne komórki firmy, od działu operacyjnego, przez controlling, po dział sprzedaży. „Działania sprzedażowe i marketingowe, w tym szczególnie umacnianie tożsamości marki, muszą być konsekwentnie harmonizowane z możliwościami realizacji zobowiązań operacyjnych firmy. Szczególnie w usługach, gdzie marketing zderza się z jakością realizacji zadań dosłownie każdego dnia, deklaracje handlowe i marketingowe muszą być spełnione. Skuteczne zarządzanie zasobami firmy oraz budowanie kultury organizacyjnej jest nierozerwalnym elementem strategii długofalowego budowania pozycji rynkowej”. Firma Geodis jako jedyna spośród uczestników badania Operator Logistyczny Roku 2012 osiąga nieprzeciętnie wysoki stopień zadowolenia z realizacji dostaw i zarazem jeszcze wyższą ocenę wizerunku. Świadczy to o roli, jaką w tej firmie przyznaje się zdobyciu pozycji na rynku. Stanowi to uzasadnienie przyznania specjalnego wyróżnienia za „Zbudowanie wizerunku na wzorowej realizacji dostaw”.
Skoro rosną oczekiwania klientów względem jakości i ceny za zapewnienie stabilnego dostępu do towarów odbiorcom końcowym, to według przewidywań Mikhaila Bialinisa, dyrektora zarządzającego firmy Albatros Cargo, znaczenie kwestii obsługi klienta może w najbliższej przyszłości stać się kluczowe w zdobyciu przewagi konkurencyjnej. Trzeba przyznać, że gros klientów obecnie wydaje się ignorować to zagadnienie, polując na niskie ceny usług. Dla nich, dla przykładu, czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe w ciągu ostatnich kilku lat przestał się liczyć jako kategoria oceny jakości obsługi. Dla mniejszości i dla tych, dla których obsługa logistyczna ma krytyczne znaczenie dla działalności przedsiębiorstwa, kwestia jakości obsługi ma natomiast coraz większą wagę. Istotne jest z punktu widzenia usługodawcy, zdaniem Bialinisa, eliminowanie „luki doznaniowej” pomiędzy najlepszym a najgorszym doświadczeniem klienta. W firmach usługowych jednym z najważniejszych czynników satysfakcji klienta jest poziom obsługi, przypomina Edyta Kwiatkowska-Sioch, należy w związku z tym budować profesjonalne działy Customer Service. Wysokiego poziomu realizacji dostaw, zdaniem wiceprezesa ds. sprzedaży i marketingu w firmie Spedimex Tomasza Pyki, nie można osiągnąć bez bliskiego kontaktu i personalnych relacji z klientami. „Przenosimy rodzinny charakter firmy na obszar współpracy z partnerami. Dzięki temu otrzymujemy szybką informację zwrotną, mamy też możliwość bliskiego wglądu w sferę potrzeb i oczekiwań klientów, a tym samym szybkiego reagowania. Doświadczenie pokazuje, że na tym wygrywamy”.

DGC Operator Logistyczny 2012 – Kierunki rozwoju firm logistycznych


Unia Europejska, Fundusze Europejskie - dofinansowanie
© 2014 Polfrost Internationale Spedition Sp. z o.o. | RODO / GDPR | Cookies - Polityka Prywatności
Designed and Created by Trendmark.pl