Fresh&Cool Market, 05/2007

Logistyczny Doradca Klienta

z Ryszardem Grzebieluchą – prezesem firmy Polfrost rozmawia Leszek Grochulski

Polfrost Internationale Spedition Sp. z o.o. powstała w 1996 roku. Firma zajmuje się międzynarodowymi usługami logistycznymi. Specjalizuje się w transporcie towarów w kontrolowanej temperaturze. Posiada 14 polskich i 6 zagranicznych oddziałów, w których zatrudnia 139 osób. Obszar działania rozciąga się od Irlandii do Drużby na granicy rosyjsko-chińskiej. Roczny obrót za 2006 rok wyniósł 101,660 zł.

Może na początek trochę historii. Firma powstała w 1996 roku. Od czego zaczynaliście?

Polfrost powstał – jak większość firm w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynkowe. W 1996 roku Rosja kupowała olbrzymie ilości żywności na Zachodzie, w związku z czym istniała potrzeba zapewnienia transportu w kontrolowanej temperaturze z Zachodniej Europy na Wschód. Pojawił się ponadto problem braku samochodów, które mogłyby przewozić takie ilości towaru. Tak więc odpowiadając na zapotrzebowanie klienta, opracowaliśmy system przewozów kombinowanych, a mianowicie: dostarczaliśmy towar samochodami do granicy wschodniej i tam dokonywany był przeładunek na wagony szerokotorowe. I to wtedy był nasz core business, generujący środki do dalszego rozwoju na innych obszarach. I wszystko było pięknie aż do kryzysu rosyjskiego w 1998 roku. Nagłe i drastyczne zmniejszenie rosyjskich zakupów, spowodowało u nas konieczność przeorientowania kierunków i zajęliśmy się transportem między Polską a Europą Zachodnią. Przeprowadzone badania uzmysłowiły nam, że transport chłodniczy stanowi domenę firm zachodnich. Zaczęliśmy więc intensywnie poszukiwać klientów właśnie na Zachodzie, a na bazę naszych operacji przyjęliśmy kraje Beneluxu. I okazało się, że istnieje duże zapotrzebowanie na przewozy z Polski surowców, czyli głównie owoców i warzyw do dalszej produkcji. Do Polski woziliśmy głównie owoce południowe. Nadal jednak funkcjonowaliśmy na rynkach wschodnich. Z czasem rynek rosyjski się odbudował i nasz system zaczął działać efektywnie. Powrócił transport kombinowany. Zaczęliśmy docierać do Kazachstanu, Ukrainy i Uzbekistanu, choć już nauczeni doświadczeniem nie chcieliśmy się uzależniać od nieprzewidywalnych rynków wschodnich. W tej chwili transport w tym kierunku to jedynie 30% naszych operacji.

A skąd decyzja, żeby był transport w kontrolowanej temperaturze? To przecież najtrudniejszy chyba rodzaj logistyki.
W tym pytaniu jest już odpowiedź. Najtrudniejszy i najbardziej kosztowny, tzn. także najbardziej rentowny. A tą specjalizację wymusił na nas rynek. Decyzja o specjalizacji w przewozach do Rosji była jednocześnie decyzją o specjalizacji w logistyce chłodniczej. W inny sposób niż w kontrolowanej temperaturze, po prostu nie można było przewieźć tego, co Rosja kupowała. No i tak już zostało.

Co zmieniło przystąpienie Polski do Unii Europejskiej?

Okazało się to prawdziwą cezura w naszej działalności. Początkowo mieliśmy plan silnego wejścia na rynek przewozów wewnątrzunijnych. Utworzyliśmy biuro w Holandii mające koordynować operacje przewozów wewnętrznych. Jednak bardzo silna konkurencja na tamtych rynkach powodowała nie za dużą rentowność tych działań. Tak naprawdę jedyną nasza przewaga była pensja polskiego kierowcy. Stawki przewozów są utrzymywane na tym samym poziomie, a chociażby paliwo przez te dwa lata podrożało dość znacząco. Więc ten plan, szczerze mówiąc, nie do końca wypalił i choć nadal utrzymujemy nasza infrastrukturę, to przewozy unijne stanowią tylko dopełnienie usługi dla naszych klientów zainteresowanych głównie rynkiem polskim. Ale za to otworzyły się nam nowe kierunki rozwoju. Od samego początku istnienia firmy, za zasadę przyjęliśmy uważną współpracę z naszymi klientami. Uważną tzn. skierowaną na zaspokajanie ich potrzeb. I takie potrzeby się pojawiły. To ładunki drobnicowe. W tej chwili mamy cały system przewozów drobnicowych, tak z Polski jak i do Polski. Tym wpisujemy się w obecną, ogólnoświatowa tendencję dostarczania raczej małych przesyłek – takich które szybko się sprzedają. A żeby temu sprostać, musimy posiadać odpowiedni system i infrastrukturę. Myślimy więc także o zbudowaniu ogólnopolskiej dystrybucji, ale to w przyszłości.

Wspomniał Pan o zasadom, którym firma hołduje. Jaki jest więc modus operandi Polfrostu?

Nasza ideą jest bycie doradca logistycznym klienta. Wczuwamy się w jego potrzeby. Choć nie jest to łatwe. Nader często spotykamy się z sytuacją, że wykonujemy usługę transportową, która jest jakby niedokończona. Chociaż zgodnie z zamówieniem dostarczamy towar z miejsca A na miejsce B, klient tak naprawdę ma potrzebę, żeby całkowicie zdjąć mu problem transportu z głowy. Tylko nie wie, ze my to możemy zrobić – albo wręcz nie ufa (nie tylko nam, ale i innym firmom wykonującym podobne usługi), że można to zrobić lepiej, taniej i oczywiście – kompleksowo. Mija już czas, kiedy to producenci zajmowali się swoimi wyrobami aż do znalezienia się ich w sklepie. Teraz to logistycy mają wiedzę i możliwości, aby zrobić to lepiej, i co ważne, taniej. Jak już wspomniałem cała trudność polega na przełamaniu pewnej nieufności w kontaktach. Każda firma ma swoje tajemnice. Często dość wydumane. Ale chroni je za wszelką cenę. Nawet kosztem braku możliwości polepszenia swoich operacji i w efekcie – zwiększenia zysku. A tam, gdzie udało nam się stać doradcą ,a nie tylko przewoźnikiem, od razu widać dobre efekty. Mamy takiego klienta któremu przewoziliśmy owoce z Polski do Holandii, po czym część z nich lądowała w Berlinie! I dopiero polepszenie relacji dało nam tą wiedze i w rezultacie możliwość zmniejszenia jego kosztów. A i my na tym korzystamy, bo oferujemy kompleksowość usług – tak wielko- jak i drobnotowarowych. Następny przykład. Mamy wysoką kompetencję w przewozach kolejowych do krajów Azji Środkowej. To tańszy i, wbrew pozorom, najszybszy rodzaj transportu w tamtym kierunku. I równie dobrze możemy tam przewieźć tak jedną, jak i sto palet. Polskim firmom trudno wejść z towarami na rynki zachodnie – to wysokie koszty i olbrzymia konkurencja. Ale wschód stoi otworem – poza Rosją oczywiście, gdzie końca embargo dla polskiego mięsa nie widać. Może warto więc skorzystać z naszych kompetencji i możliwości.

Ostatnio rozpoczęliście operacje w nowych krajach członkowskich Unii – Rumunii i Bułgarii. Jak Pan ocenia tamtejsze rynki?

Wydaje mie się, że szczególnie Rumunia jest interesująca. Znajduje się ona mniej więcej w tym samym miejscu, gdzie była 5 lat temu. I jest przed „wielkim skokiem”, przed bardzo szybkim rozwojem. Dlatego ten, kto znajdzie się na tym rynku, wygra. Wśród Rumunów widzę wielką determinację dogonienia Europy. I proszę mi wierzyć, dogonią oni nas szybciej, niż myślimy. Więc trzeba tam być. My zaczęliśmy już tam swoją działalność – głównie na zapotrzebowanie naszych dotychczasowych klientów, ale skala tej działalności nie jest jeszcze zbyt wielka. Barierą są tu koszty. Nie jesteśmy spółka giełdową mająca praktycznie nieograniczony dostęp do kapitału. Możemy więc inwestować tylko te środki które posiadamy. A że rynek jest duży i niezbyt zorganizowany, to i nakłady powinny być spore. Jesteśmy więc tam, ale w niezadowalającej skali.

A co w Polsce?

Cóż, chcemy rozwijać się nadal i to niejako dwutorowo. Z jednej strony – powiększać obszar oferowanych usług. Już w tej chwili przejęliśmy sporo bramek załadowczych od producentów. a jak bramki to i cały obszar dokumentowania. A dalej – magazyny i gospodarka magazynowa. Bo robimy to i lepiej i taniej od samych producentów. To jeden kierunek. Drugi – to rozwój naszej infrastruktury. Mamy w planie budowę terminalu kolejowego na wschodniej granicy i zamierzamy postawić magazyn dystrybucyjny w centralnej Polsce. To powoduje większą efektywność naszych operacji, nie tylko polskich, ale i zagranicznych. W chwili obecnej w Polsce, istnieje problem z powierzchniami magazynowymi. Rynek nie jest jeszcze rozwinięty na tyle, żeby, tak jak na Zachodzie, bylo wyspecjalizowani operatorzy budujący i wynajmujący chłodnie. Najpewniejszym sposobem na zapewnienie sobie powierzchni jest jej posiadanie. Stąd decyzja o budowie.

A za granicą?

Jesteśmy zainteresowani przede wszystkim budowaniem firmy w Rosji i Ukrainie. Tam chcemy stworzyć system działający tak jak w Polsce. Przez ponad dziesięć lat działalności na tych rynkach, nabyliśmy doświadczenia i kompetencji, i dokładnie wiemy, jak się tam działa. Powoli przychodzi czas na pełniejsze tego wykorzystanie, bo możliwości są olbrzymie.

Działacie Państwo na olbrzymim obszarze. Macie więc możliwości porównań. Jak więc oceniacie?

Dla Zachodu nadal jesteśmy przede wszystkim rynkiem surowcowym. Tam wywozimy naprawdę spore ilości warzyw i owoców, które potem znajdują się w wyrobach gotowych. Niezbyt dużo przewozimy polskiej żywności markowej. Nie dopracowaliśmy się polskiej marki w zachodnich sklepach. Ale też i zachodni producenci niezbyt się kwapią do wchodzenia na nasz rynek. Mamy (co widać w sklepach) co prawda dużo marek zachodnich, ale olbrzymia większość z nich jest produkowana w Polsce. Inny obraz jest w przypadku handlu ze Wschodem. Tam nasza markowa żywność jest dobrze przyjmowana. Wydaje mi się, że to kwestia pewnej tradycji, ale także niewystarczającej podaży wewnętrznej. Dlatego natywnym kierunkiem sprzedaży zagranicznej polskiej żywności markowej wydaje się być Wschód – i to jest kierunek również dla nas.

Logistyczny Doradca Klienta

z Ryszardem Grzebieluchą – prezesem firmy Polfrost rozmawia Leszek Grochulski

Polfrost Internationale Spedition Sp. z o.o. powstała w 1996 roku. Firma zajmuje się międzynarodowymi usługami logistycznymi. Specjalizuje się w transporcie towarów w kontrolowanej temperaturze. Posiada 14 polskich i 6 zagranicznych oddziałów, w których zatrudnia 139 osób. Obszar działania rozciąga się od Irlandii do Drużby na granicy rosyjsko-chińskiej. Roczny obrót za 2006 rok wyniósł 101,660 zł.

Może na początek trochę historii. Firma powstała w 1996 roku. Od czego zaczynaliście?

Polfrost powstał – jak większość firm w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynkowe. W 1996 roku Rosja kupowała olbrzymie ilości żywności na Zachodzie, w związku z czym istniała potrzeba zapewnienia transportu w kontrolowanej temperaturze z Zachodniej Europy na Wschód. Pojawił się ponadto problem braku samochodów, które mogłyby przewozić takie ilości towaru. Tak więc odpowiadając na zapotrzebowanie klienta, opracowaliśmy system przewozów kombinowanych, a mianowicie: dostarczaliśmy towar samochodami do granicy wschodniej i tam dokonywany był przeładunek na wagony szerokotorowe. I to wtedy był nasz core business, generujący środki do dalszego rozwoju na innych obszarach. I wszystko było pięknie aż do kryzysu rosyjskiego w 1998 roku. Nagłe i drastyczne zmniejszenie rosyjskich zakupów, spowodowało u nas konieczność przeorientowania kierunków i zajęliśmy się transportem między Polską a Europą Zachodnią. Przeprowadzone badania uzmysłowiły nam, że transport chłodniczy stanowi domenę firm zachodnich. Zaczęliśmy więc intensywnie poszukiwać klientów właśnie na Zachodzie, a na bazę naszych operacji przyjęliśmy kraje Beneluxu. I okazało się, że istnieje duże zapotrzebowanie na przewozy z Polski surowców, czyli głównie owoców i warzyw do dalszej produkcji. Do Polski woziliśmy głównie owoce południowe. Nadal jednak funkcjonowaliśmy na rynkach wschodnich. Z czasem rynek rosyjski się odbudował i nasz system zaczął działać efektywnie. Powrócił transport kombinowany. Zaczęliśmy docierać do Kazachstanu, Ukrainy i Uzbekistanu, choć już nauczeni doświadczeniem nie chcieliśmy się uzależniać od nieprzewidywalnych rynków wschodnich. W tej chwili transport w tym kierunku to jedynie 30% naszych operacji.

A skąd decyzja, żeby był transport w kontrolowanej temperaturze? To przecież najtrudniejszy chyba rodzaj logistyki.
W tym pytaniu jest już odpowiedź. Najtrudniejszy i najbardziej kosztowny, tzn. także najbardziej rentowny. A tą specjalizację wymusił na nas rynek. Decyzja o specjalizacji w przewozach do Rosji była jednocześnie decyzją o specjalizacji w logistyce chłodniczej. W inny sposób niż w kontrolowanej temperaturze, po prostu nie można było przewieźć tego, co Rosja kupowała. No i tak już zostało.

Co zmieniło przystąpienie Polski do Unii Europejskiej?

Okazało się to prawdziwą cezura w naszej działalności. Początkowo mieliśmy plan silnego wejścia na rynek przewozów wewnątrzunijnych. Utworzyliśmy biuro w Holandii mające koordynować operacje przewozów wewnętrznych. Jednak bardzo silna konkurencja na tamtych rynkach powodowała nie za dużą rentowność tych działań. Tak naprawdę jedyną nasza przewaga była pensja polskiego kierowcy. Stawki przewozów są utrzymywane na tym samym poziomie, a chociażby paliwo przez te dwa lata podrożało dość znacząco. Więc ten plan, szczerze mówiąc, nie do końca wypalił i choć nadal utrzymujemy nasza infrastrukturę, to przewozy unijne stanowią tylko dopełnienie usługi dla naszych klientów zainteresowanych głównie rynkiem polskim. Ale za to otworzyły się nam nowe kierunki rozwoju. Od samego początku istnienia firmy, za zasadę przyjęliśmy uważną współpracę z naszymi klientami. Uważną tzn. skierowaną na zaspokajanie ich potrzeb. I takie potrzeby się pojawiły. To ładunki drobnicowe. W tej chwili mamy cały system przewozów drobnicowych, tak z Polski jak i do Polski. Tym wpisujemy się w obecną, ogólnoświatowa tendencję dostarczania raczej małych przesyłek – takich które szybko się sprzedają. A żeby temu sprostać, musimy posiadać odpowiedni system i infrastrukturę. Myślimy więc także o zbudowaniu ogólnopolskiej dystrybucji, ale to w przyszłości.

Wspomniał Pan o zasadom, którym firma hołduje. Jaki jest więc modus operandi Polfrostu?

Nasza ideą jest bycie doradca logistycznym klienta. Wczuwamy się w jego potrzeby. Choć nie jest to łatwe. Nader często spotykamy się z sytuacją, że wykonujemy usługę transportową, która jest jakby niedokończona. Chociaż zgodnie z zamówieniem dostarczamy towar z miejsca A na miejsce B, klient tak naprawdę ma potrzebę, żeby całkowicie zdjąć mu problem transportu z głowy. Tylko nie wie, ze my to możemy zrobić – albo wręcz nie ufa (nie tylko nam, ale i innym firmom wykonującym podobne usługi), że można to zrobić lepiej, taniej i oczywiście – kompleksowo. Mija już czas, kiedy to producenci zajmowali się swoimi wyrobami aż do znalezienia się ich w sklepie. Teraz to logistycy mają wiedzę i możliwości, aby zrobić to lepiej, i co ważne, taniej. Jak już wspomniałem cała trudność polega na przełamaniu pewnej nieufności w kontaktach. Każda firma ma swoje tajemnice. Często dość wydumane. Ale chroni je za wszelką cenę. Nawet kosztem braku możliwości polepszenia swoich operacji i w efekcie – zwiększenia zysku. A tam, gdzie udało nam się stać doradcą ,a nie tylko przewoźnikiem, od razu widać dobre efekty. Mamy takiego klienta któremu przewoziliśmy owoce z Polski do Holandii, po czym część z nich lądowała w Berlinie! I dopiero polepszenie relacji dało nam tą wiedze i w rezultacie możliwość zmniejszenia jego kosztów. A i my na tym korzystamy, bo oferujemy kompleksowość usług – tak wielko- jak i drobnotowarowych. Następny przykład. Mamy wysoką kompetencję w przewozach kolejowych do krajów Azji Środkowej. To tańszy i, wbrew pozorom, najszybszy rodzaj transportu w tamtym kierunku. I równie dobrze możemy tam przewieźć tak jedną, jak i sto palet. Polskim firmom trudno wejść z towarami na rynki zachodnie – to wysokie koszty i olbrzymia konkurencja. Ale wschód stoi otworem – poza Rosją oczywiście, gdzie końca embargo dla polskiego mięsa nie widać. Może warto więc skorzystać z naszych kompetencji i możliwości.

Ostatnio rozpoczęliście operacje w nowych krajach członkowskich Unii – Rumunii i Bułgarii. Jak Pan ocenia tamtejsze rynki?

Wydaje mie się, że szczególnie Rumunia jest interesująca. Znajduje się ona mniej więcej w tym samym miejscu, gdzie była 5 lat temu. I jest przed „wielkim skokiem”, przed bardzo szybkim rozwojem. Dlatego ten, kto znajdzie się na tym rynku, wygra. Wśród Rumunów widzę wielką determinację dogonienia Europy. I proszę mi wierzyć, dogonią oni nas szybciej, niż myślimy. Więc trzeba tam być. My zaczęliśmy już tam swoją działalność – głównie na zapotrzebowanie naszych dotychczasowych klientów, ale skala tej działalności nie jest jeszcze zbyt wielka. Barierą są tu koszty. Nie jesteśmy spółka giełdową mająca praktycznie nieograniczony dostęp do kapitału. Możemy więc inwestować tylko te środki które posiadamy. A że rynek jest duży i niezbyt zorganizowany, to i nakłady powinny być spore. Jesteśmy więc tam, ale w niezadowalającej skali.

A co w Polsce?

Cóż, chcemy rozwijać się nadal i to niejako dwutorowo. Z jednej strony – powiększać obszar oferowanych usług. Już w tej chwili przejęliśmy sporo bramek załadowczych od producentów. a jak bramki to i cały obszar dokumentowania. A dalej – magazyny i gospodarka magazynowa. Bo robimy to i lepiej i taniej od samych producentów. To jeden kierunek. Drugi – to rozwój naszej infrastruktury. Mamy w planie budowę terminalu kolejowego na wschodniej granicy i zamierzamy postawić magazyn dystrybucyjny w centralnej Polsce. To powoduje większą efektywność naszych operacji, nie tylko polskich, ale i zagranicznych. W chwili obecnej w Polsce, istnieje problem z powierzchniami magazynowymi. Rynek nie jest jeszcze rozwinięty na tyle, żeby, tak jak na Zachodzie, bylo wyspecjalizowani operatorzy budujący i wynajmujący chłodnie. Najpewniejszym sposobem na zapewnienie sobie powierzchni jest jej posiadanie. Stąd decyzja o budowie.

A za granicą?

Jesteśmy zainteresowani przede wszystkim budowaniem firmy w Rosji i Ukrainie. Tam chcemy stworzyć system działający tak jak w Polsce. Przez ponad dziesięć lat działalności na tych rynkach, nabyliśmy doświadczenia i kompetencji, i dokładnie wiemy, jak się tam działa. Powoli przychodzi czas na pełniejsze tego wykorzystanie, bo możliwości są olbrzymie.

Działacie Państwo na olbrzymim obszarze. Macie więc możliwości porównań. Jak więc oceniacie?

Dla Zachodu nadal jesteśmy przede wszystkim rynkiem surowcowym. Tam wywozimy naprawdę spore ilości warzyw i owoców, które potem znajdują się w wyrobach gotowych. Niezbyt dużo przewozimy polskiej żywności markowej. Nie dopracowaliśmy się polskiej marki w zachodnich sklepach. Ale też i zachodni producenci niezbyt się kwapią do wchodzenia na nasz rynek. Mamy (co widać w sklepach) co prawda dużo marek zachodnich, ale olbrzymia większość z nich jest produkowana w Polsce. Inny obraz jest w przypadku handlu ze Wschodem. Tam nasza markowa żywność jest dobrze przyjmowana. Wydaje mi się, że to kwestia pewnej tradycji, ale także niewystarczającej podaży wewnętrznej. Dlatego natywnym kierunkiem sprzedaży zagranicznej polskiej żywności markowej wydaje się być Wschód – i to jest kierunek również dla nas.

Logistyczny Doradca Klienta

z Ryszardem Grzebieluchą – prezesem firmy Polfrost rozmawia Leszek Grochulski

Polfrost Internationale Spedition Sp. z o.o. powstała w 1996 roku. Firma zajmuje się międzynarodowymi usługami logistycznymi. Specjalizuje się w transporcie towarów w kontrolowanej temperaturze. Posiada 14 polskich i 6 zagranicznych oddziałów, w których zatrudnia 139 osób. Obszar działania rozciąga się od Irlandii do Drużby na granicy rosyjsko-chińskiej. Roczny obrót za 2006 rok wyniósł 101,660 zł.

Może na początek trochę historii. Firma powstała w 1996 roku. Od czego zaczynaliście?

Polfrost powstał – jak większość firm w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynkowe. W 1996 roku Rosja kupowała olbrzymie ilości żywności na Zachodzie, w związku z czym istniała potrzeba zapewnienia transportu w kontrolowanej temperaturze z Zachodniej Europy na Wschód. Pojawił się ponadto problem braku samochodów, które mogłyby przewozić takie ilości towaru. Tak więc odpowiadając na zapotrzebowanie klienta, opracowaliśmy system przewozów kombinowanych, a mianowicie: dostarczaliśmy towar samochodami do granicy wschodniej i tam dokonywany był przeładunek na wagony szerokotorowe. I to wtedy był nasz core business, generujący środki do dalszego rozwoju na innych obszarach. I wszystko było pięknie aż do kryzysu rosyjskiego w 1998 roku. Nagłe i drastyczne zmniejszenie rosyjskich zakupów, spowodowało u nas konieczność przeorientowania kierunków i zajęliśmy się transportem między Polską a Europą Zachodnią. Przeprowadzone badania uzmysłowiły nam, że transport chłodniczy stanowi domenę firm zachodnich. Zaczęliśmy więc intensywnie poszukiwać klientów właśnie na Zachodzie, a na bazę naszych operacji przyjęliśmy kraje Beneluxu. I okazało się, że istnieje duże zapotrzebowanie na przewozy z Polski surowców, czyli głównie owoców i warzyw do dalszej produkcji. Do Polski woziliśmy głównie owoce południowe. Nadal jednak funkcjonowaliśmy na rynkach wschodnich. Z czasem rynek rosyjski się odbudował i nasz system zaczął działać efektywnie. Powrócił transport kombinowany. Zaczęliśmy docierać do Kazachstanu, Ukrainy i Uzbekistanu, choć już nauczeni doświadczeniem nie chcieliśmy się uzależniać od nieprzewidywalnych rynków wschodnich. W tej chwili transport w tym kierunku to jedynie 30% naszych operacji.

A skąd decyzja, żeby był transport w kontrolowanej temperaturze? To przecież najtrudniejszy chyba rodzaj logistyki.
W tym pytaniu jest już odpowiedź. Najtrudniejszy i najbardziej kosztowny, tzn. także najbardziej rentowny. A tą specjalizację wymusił na nas rynek. Decyzja o specjalizacji w przewozach do Rosji była jednocześnie decyzją o specjalizacji w logistyce chłodniczej. W inny sposób niż w kontrolowanej temperaturze, po prostu nie można było przewieźć tego, co Rosja kupowała. No i tak już zostało.

Co zmieniło przystąpienie Polski do Unii Europejskiej?

Okazało się to prawdziwą cezura w naszej działalności. Początkowo mieliśmy plan silnego wejścia na rynek przewozów wewnątrzunijnych. Utworzyliśmy biuro w Holandii mające koordynować operacje przewozów wewnętrznych. Jednak bardzo silna konkurencja na tamtych rynkach powodowała nie za dużą rentowność tych działań. Tak naprawdę jedyną nasza przewaga była pensja polskiego kierowcy. Stawki przewozów są utrzymywane na tym samym poziomie, a chociażby paliwo przez te dwa lata podrożało dość znacząco. Więc ten plan, szczerze mówiąc, nie do końca wypalił i choć nadal utrzymujemy nasza infrastrukturę, to przewozy unijne stanowią tylko dopełnienie usługi dla naszych klientów zainteresowanych głównie rynkiem polskim. Ale za to otworzyły się nam nowe kierunki rozwoju. Od samego początku istnienia firmy, za zasadę przyjęliśmy uważną współpracę z naszymi klientami. Uważną tzn. skierowaną na zaspokajanie ich potrzeb. I takie potrzeby się pojawiły. To ładunki drobnicowe. W tej chwili mamy cały system przewozów drobnicowych, tak z Polski jak i do Polski. Tym wpisujemy się w obecną, ogólnoświatowa tendencję dostarczania raczej małych przesyłek – takich które szybko się sprzedają. A żeby temu sprostać, musimy posiadać odpowiedni system i infrastrukturę. Myślimy więc także o zbudowaniu ogólnopolskiej dystrybucji, ale to w przyszłości.

Wspomniał Pan o zasadom, którym firma hołduje. Jaki jest więc modus operandi Polfrostu?

Nasza ideą jest bycie doradca logistycznym klienta. Wczuwamy się w jego potrzeby. Choć nie jest to łatwe. Nader często spotykamy się z sytuacją, że wykonujemy usługę transportową, która jest jakby niedokończona. Chociaż zgodnie z zamówieniem dostarczamy towar z miejsca A na miejsce B, klient tak naprawdę ma potrzebę, żeby całkowicie zdjąć mu problem transportu z głowy. Tylko nie wie, ze my to możemy zrobić – albo wręcz nie ufa (nie tylko nam, ale i innym firmom wykonującym podobne usługi), że można to zrobić lepiej, taniej i oczywiście – kompleksowo. Mija już czas, kiedy to producenci zajmowali się swoimi wyrobami aż do znalezienia się ich w sklepie. Teraz to logistycy mają wiedzę i możliwości, aby zrobić to lepiej, i co ważne, taniej. Jak już wspomniałem cała trudność polega na przełamaniu pewnej nieufności w kontaktach. Każda firma ma swoje tajemnice. Często dość wydumane. Ale chroni je za wszelką cenę. Nawet kosztem braku możliwości polepszenia swoich operacji i w efekcie – zwiększenia zysku. A tam, gdzie udało nam się stać doradcą ,a nie tylko przewoźnikiem, od razu widać dobre efekty. Mamy takiego klienta któremu przewoziliśmy owoce z Polski do Holandii, po czym część z nich lądowała w Berlinie! I dopiero polepszenie relacji dało nam tą wiedze i w rezultacie możliwość zmniejszenia jego kosztów. A i my na tym korzystamy, bo oferujemy kompleksowość usług – tak wielko- jak i drobnotowarowych. Następny przykład. Mamy wysoką kompetencję w przewozach kolejowych do krajów Azji Środkowej. To tańszy i, wbrew pozorom, najszybszy rodzaj transportu w tamtym kierunku. I równie dobrze możemy tam przewieźć tak jedną, jak i sto palet. Polskim firmom trudno wejść z towarami na rynki zachodnie – to wysokie koszty i olbrzymia konkurencja. Ale wschód stoi otworem – poza Rosją oczywiście, gdzie końca embargo dla polskiego mięsa nie widać. Może warto więc skorzystać z naszych kompetencji i możliwości.

Ostatnio rozpoczęliście operacje w nowych krajach członkowskich Unii – Rumunii i Bułgarii. Jak Pan ocenia tamtejsze rynki?

Wydaje mie się, że szczególnie Rumunia jest interesująca. Znajduje się ona mniej więcej w tym samym miejscu, gdzie była 5 lat temu. I jest przed „wielkim skokiem”, przed bardzo szybkim rozwojem. Dlatego ten, kto znajdzie się na tym rynku, wygra. Wśród Rumunów widzę wielką determinację dogonienia Europy. I proszę mi wierzyć, dogonią oni nas szybciej, niż myślimy. Więc trzeba tam być. My zaczęliśmy już tam swoją działalność – głównie na zapotrzebowanie naszych dotychczasowych klientów, ale skala tej działalności nie jest jeszcze zbyt wielka. Barierą są tu koszty. Nie jesteśmy spółka giełdową mająca praktycznie nieograniczony dostęp do kapitału. Możemy więc inwestować tylko te środki które posiadamy. A że rynek jest duży i niezbyt zorganizowany, to i nakłady powinny być spore. Jesteśmy więc tam, ale w niezadowalającej skali.

A co w Polsce?

Cóż, chcemy rozwijać się nadal i to niejako dwutorowo. Z jednej strony – powiększać obszar oferowanych usług. Już w tej chwili przejęliśmy sporo bramek załadowczych od producentów. a jak bramki to i cały obszar dokumentowania. A dalej – magazyny i gospodarka magazynowa. Bo robimy to i lepiej i taniej od samych producentów. To jeden kierunek. Drugi – to rozwój naszej infrastruktury. Mamy w planie budowę terminalu kolejowego na wschodniej granicy i zamierzamy postawić magazyn dystrybucyjny w centralnej Polsce. To powoduje większą efektywność naszych operacji, nie tylko polskich, ale i zagranicznych. W chwili obecnej w Polsce, istnieje problem z powierzchniami magazynowymi. Rynek nie jest jeszcze rozwinięty na tyle, żeby, tak jak na Zachodzie, bylo wyspecjalizowani operatorzy budujący i wynajmujący chłodnie. Najpewniejszym sposobem na zapewnienie sobie powierzchni jest jej posiadanie. Stąd decyzja o budowie.

A za granicą?

Jesteśmy zainteresowani przede wszystkim budowaniem firmy w Rosji i Ukrainie. Tam chcemy stworzyć system działający tak jak w Polsce. Przez ponad dziesięć lat działalności na tych rynkach, nabyliśmy doświadczenia i kompetencji, i dokładnie wiemy, jak się tam działa. Powoli przychodzi czas na pełniejsze tego wykorzystanie, bo możliwości są olbrzymie.

Działacie Państwo na olbrzymim obszarze. Macie więc możliwości porównań. Jak więc oceniacie?

Dla Zachodu nadal jesteśmy przede wszystkim rynkiem surowcowym. Tam wywozimy naprawdę spore ilości warzyw i owoców, które potem znajdują się w wyrobach gotowych. Niezbyt dużo przewozimy polskiej żywności markowej. Nie dopracowaliśmy się polskiej marki w zachodnich sklepach. Ale też i zachodni producenci niezbyt się kwapią do wchodzenia na nasz rynek. Mamy (co widać w sklepach) co prawda dużo marek zachodnich, ale olbrzymia większość z nich jest produkowana w Polsce. Inny obraz jest w przypadku handlu ze Wschodem. Tam nasza markowa żywność jest dobrze przyjmowana. Wydaje mi się, że to kwestia pewnej tradycji, ale także niewystarczającej podaży wewnętrznej. Dlatego natywnym kierunkiem sprzedaży zagranicznej polskiej żywności markowej wydaje się być Wschód – i to jest kierunek również dla nas.

Logistyczny Doradca Klienta

z Ryszardem Grzebieluchą – prezesem firmy Polfrost rozmawia Leszek Grochulski

Polfrost Internationale Spedition Sp. z o.o. powstała w 1996 roku. Firma zajmuje się międzynarodowymi usługami logistycznymi. Specjalizuje się w transporcie towarów w kontrolowanej temperaturze. Posiada 14 polskich i 6 zagranicznych oddziałów, w których zatrudnia 139 osób. Obszar działania rozciąga się od Irlandii do Drużby na granicy rosyjsko-chińskiej. Roczny obrót za 2006 rok wyniósł 101,660 zł.

Może na początek trochę historii. Firma powstała w 1996 roku. Od czego zaczynaliście?

Polfrost powstał – jak większość firm w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynkowe. W 1996 roku Rosja kupowała olbrzymie ilości żywności na Zachodzie, w związku z czym istniała potrzeba zapewnienia transportu w kontrolowanej temperaturze z Zachodniej Europy na Wschód. Pojawił się ponadto problem braku samochodów, które mogłyby przewozić takie ilości towaru. Tak więc odpowiadając na zapotrzebowanie klienta, opracowaliśmy system przewozów kombinowanych, a mianowicie: dostarczaliśmy towar samochodami do granicy wschodniej i tam dokonywany był przeładunek na wagony szerokotorowe. I to wtedy był nasz core business, generujący środki do dalszego rozwoju na innych obszarach. I wszystko było pięknie aż do kryzysu rosyjskiego w 1998 roku. Nagłe i drastyczne zmniejszenie rosyjskich zakupów, spowodowało u nas konieczność przeorientowania kierunków i zajęliśmy się transportem między Polską a Europą Zachodnią. Przeprowadzone badania uzmysłowiły nam, że transport chłodniczy stanowi domenę firm zachodnich. Zaczęliśmy więc intensywnie poszukiwać klientów właśnie na Zachodzie, a na bazę naszych operacji przyjęliśmy kraje Beneluxu. I okazało się, że istnieje duże zapotrzebowanie na przewozy z Polski surowców, czyli głównie owoców i warzyw do dalszej produkcji. Do Polski woziliśmy głównie owoce południowe. Nadal jednak funkcjonowaliśmy na rynkach wschodnich. Z czasem rynek rosyjski się odbudował i nasz system zaczął działać efektywnie. Powrócił transport kombinowany. Zaczęliśmy docierać do Kazachstanu, Ukrainy i Uzbekistanu, choć już nauczeni doświadczeniem nie chcieliśmy się uzależniać od nieprzewidywalnych rynków wschodnich. W tej chwili transport w tym kierunku to jedynie 30% naszych operacji.

A skąd decyzja, żeby był transport w kontrolowanej temperaturze? To przecież najtrudniejszy chyba rodzaj logistyki.
W tym pytaniu jest już odpowiedź. Najtrudniejszy i najbardziej kosztowny, tzn. także najbardziej rentowny. A tą specjalizację wymusił na nas rynek. Decyzja o specjalizacji w przewozach do Rosji była jednocześnie decyzją o specjalizacji w logistyce chłodniczej. W inny sposób niż w kontrolowanej temperaturze, po prostu nie można było przewieźć tego, co Rosja kupowała. No i tak już zostało.

Co zmieniło przystąpienie Polski do Unii Europejskiej?

Okazało się to prawdziwą cezura w naszej działalności. Początkowo mieliśmy plan silnego wejścia na rynek przewozów wewnątrzunijnych. Utworzyliśmy biuro w Holandii mające koordynować operacje przewozów wewnętrznych. Jednak bardzo silna konkurencja na tamtych rynkach powodowała nie za dużą rentowność tych działań. Tak naprawdę jedyną nasza przewaga była pensja polskiego kierowcy. Stawki przewozów są utrzymywane na tym samym poziomie, a chociażby paliwo przez te dwa lata podrożało dość znacząco. Więc ten plan, szczerze mówiąc, nie do końca wypalił i choć nadal utrzymujemy nasza infrastrukturę, to przewozy unijne stanowią tylko dopełnienie usługi dla naszych klientów zainteresowanych głównie rynkiem polskim. Ale za to otworzyły się nam nowe kierunki rozwoju. Od samego początku istnienia firmy, za zasadę przyjęliśmy uważną współpracę z naszymi klientami. Uważną tzn. skierowaną na zaspokajanie ich potrzeb. I takie potrzeby się pojawiły. To ładunki drobnicowe. W tej chwili mamy cały system przewozów drobnicowych, tak z Polski jak i do Polski. Tym wpisujemy się w obecną, ogólnoświatowa tendencję dostarczania raczej małych przesyłek – takich które szybko się sprzedają. A żeby temu sprostać, musimy posiadać odpowiedni system i infrastrukturę. Myślimy więc także o zbudowaniu ogólnopolskiej dystrybucji, ale to w przyszłości.

Wspomniał Pan o zasadom, którym firma hołduje. Jaki jest więc modus operandi Polfrostu?

Nasza ideą jest bycie doradca logistycznym klienta. Wczuwamy się w jego potrzeby. Choć nie jest to łatwe. Nader często spotykamy się z sytuacją, że wykonujemy usługę transportową, która jest jakby niedokończona. Chociaż zgodnie z zamówieniem dostarczamy towar z miejsca A na miejsce B, klient tak naprawdę ma potrzebę, żeby całkowicie zdjąć mu problem transportu z głowy. Tylko nie wie, ze my to możemy zrobić – albo wręcz nie ufa (nie tylko nam, ale i innym firmom wykonującym podobne usługi), że można to zrobić lepiej, taniej i oczywiście – kompleksowo. Mija już czas, kiedy to producenci zajmowali się swoimi wyrobami aż do znalezienia się ich w sklepie. Teraz to logistycy mają wiedzę i możliwości, aby zrobić to lepiej, i co ważne, taniej. Jak już wspomniałem cała trudność polega na przełamaniu pewnej nieufności w kontaktach. Każda firma ma swoje tajemnice. Często dość wydumane. Ale chroni je za wszelką cenę. Nawet kosztem braku możliwości polepszenia swoich operacji i w efekcie – zwiększenia zysku. A tam, gdzie udało nam się stać doradcą ,a nie tylko przewoźnikiem, od razu widać dobre efekty. Mamy takiego klienta któremu przewoziliśmy owoce z Polski do Holandii, po czym część z nich lądowała w Berlinie! I dopiero polepszenie relacji dało nam tą wiedze i w rezultacie możliwość zmniejszenia jego kosztów. A i my na tym korzystamy, bo oferujemy kompleksowość usług – tak wielko- jak i drobnotowarowych. Następny przykład. Mamy wysoką kompetencję w przewozach kolejowych do krajów Azji Środkowej. To tańszy i, wbrew pozorom, najszybszy rodzaj transportu w tamtym kierunku. I równie dobrze możemy tam przewieźć tak jedną, jak i sto palet. Polskim firmom trudno wejść z towarami na rynki zachodnie – to wysokie koszty i olbrzymia konkurencja. Ale wschód stoi otworem – poza Rosją oczywiście, gdzie końca embargo dla polskiego mięsa nie widać. Może warto więc skorzystać z naszych kompetencji i możliwości.

Ostatnio rozpoczęliście operacje w nowych krajach członkowskich Unii – Rumunii i Bułgarii. Jak Pan ocenia tamtejsze rynki?

Wydaje mie się, że szczególnie Rumunia jest interesująca. Znajduje się ona mniej więcej w tym samym miejscu, gdzie była 5 lat temu. I jest przed „wielkim skokiem”, przed bardzo szybkim rozwojem. Dlatego ten, kto znajdzie się na tym rynku, wygra. Wśród Rumunów widzę wielką determinację dogonienia Europy. I proszę mi wierzyć, dogonią oni nas szybciej, niż myślimy. Więc trzeba tam być. My zaczęliśmy już tam swoją działalność – głównie na zapotrzebowanie naszych dotychczasowych klientów, ale skala tej działalności nie jest jeszcze zbyt wielka. Barierą są tu koszty. Nie jesteśmy spółka giełdową mająca praktycznie nieograniczony dostęp do kapitału. Możemy więc inwestować tylko te środki które posiadamy. A że rynek jest duży i niezbyt zorganizowany, to i nakłady powinny być spore. Jesteśmy więc tam, ale w niezadowalającej skali.

A co w Polsce?

Cóż, chcemy rozwijać się nadal i to niejako dwutorowo. Z jednej strony – powiększać obszar oferowanych usług. Już w tej chwili przejęliśmy sporo bramek załadowczych od producentów. a jak bramki to i cały obszar dokumentowania. A dalej – magazyny i gospodarka magazynowa. Bo robimy to i lepiej i taniej od samych producentów. To jeden kierunek. Drugi – to rozwój naszej infrastruktury. Mamy w planie budowę terminalu kolejowego na wschodniej granicy i zamierzamy postawić magazyn dystrybucyjny w centralnej Polsce. To powoduje większą efektywność naszych operacji, nie tylko polskich, ale i zagranicznych. W chwili obecnej w Polsce, istnieje problem z powierzchniami magazynowymi. Rynek nie jest jeszcze rozwinięty na tyle, żeby, tak jak na Zachodzie, bylo wyspecjalizowani operatorzy budujący i wynajmujący chłodnie. Najpewniejszym sposobem na zapewnienie sobie powierzchni jest jej posiadanie. Stąd decyzja o budowie.

A za granicą?

Jesteśmy zainteresowani przede wszystkim budowaniem firmy w Rosji i Ukrainie. Tam chcemy stworzyć system działający tak jak w Polsce. Przez ponad dziesięć lat działalności na tych rynkach, nabyliśmy doświadczenia i kompetencji, i dokładnie wiemy, jak się tam działa. Powoli przychodzi czas na pełniejsze tego wykorzystanie, bo możliwości są olbrzymie.

Działacie Państwo na olbrzymim obszarze. Macie więc możliwości porównań. Jak więc oceniacie?

Dla Zachodu nadal jesteśmy przede wszystkim rynkiem surowcowym. Tam wywozimy naprawdę spore ilości warzyw i owoców, które potem znajdują się w wyrobach gotowych. Niezbyt dużo przewozimy polskiej żywności markowej. Nie dopracowaliśmy się polskiej marki w zachodnich sklepach. Ale też i zachodni producenci niezbyt się kwapią do wchodzenia na nasz rynek. Mamy (co widać w sklepach) co prawda dużo marek zachodnich, ale olbrzymia większość z nich jest produkowana w Polsce. Inny obraz jest w przypadku handlu ze Wschodem. Tam nasza markowa żywność jest dobrze przyjmowana. Wydaje mi się, że to kwestia pewnej tradycji, ale także niewystarczającej podaży wewnętrznej. Dlatego natywnym kierunkiem sprzedaży zagranicznej polskiej żywności markowej wydaje się być Wschód – i to jest kierunek również dla nas.